7 phút kỳ diệu ở ga Tokyo: câu chuyện Tessei theo lời kể của người dẫn dắt cuộc thay đổi

Ở ga Tokyo, mỗi đoàn tàu Shinkansen chỉ có vài phút dừng trước khi quay đầu. Trong khoảng 7 phút đó, một đội dọn vệ sinh phải làm sạch toàn bộ đoàn tàu, rồi xếp hàng cúi chào hành khách lên tàu. Câu chuyện của Tessei, công ty đảm nhận việc này, đã được đài CNN đưa tin, được Trường Kinh doanh Harvard đưa vào giảng dạy năm 2015 với tình huống “Trouble at Tessei” [1], và được chính người dẫn dắt cuộc thay đổi là ông Teruo Yabe kể lại trong một bài viết năm 2020 [2]. Bài này thuật lại câu chuyện đó theo lời kể của ông.

Một công ty đang gặp khủng hoảng

Năm 2005, ông Teruo Yabe được cử về công ty bảo trì đường sắt (sau này là Tessei), đơn vị con của JR East chuyên dọn vệ sinh tàu Shinkansen tại ga Tokyo. Lúc đó công ty có 669 nhân viên [1], phần lớn là lao động bán thời gian với tuổi trung bình 53. Tình hình rất khó khăn: mỗi tháng công ty phải tuyển thêm 20–30 người vì nhân viên nghỉ việc liên tục, tai nạn lao động tăng, và hành khách phàn nàn nhiều, nhất là về nhà vệ sinh không sạch và đồ thất lạc không được trả lại [2].

Trong tháng đầu tiên đi quan sát, ông Yabe nghe một nhân viên lớn tuổi nói: “Yabe-san, những người ở trụ sở, họ chẳng biết gì cả!” Ông nhận ra vấn đề cốt lõi không nằm ở quy trình, mà ở chỗ nhân viên cảm thấy mình vô hình và không được coi trọng.

Định nghĩa lại công việc

Ông Yabe bắt đầu lặp đi lặp lại một thông điệp với nhân viên: “Không có công việc của các bạn, tàu Shinkansen của JR East không nhích được một tấc nào. Các bạn là những kỹ thuật viên bảo trì tàu của JR East.” Cách nhìn này làm cho phần lao động vốn vô hình trở nên được nhìn thấy, và thái độ của nhân viên thay đổi rõ rệt.

Điều thú vị là ý tưởng “Nhà hát Shinkansen” không đến từ ban lãnh đạo, mà từ chính nhân viên: “Nơi làm việc của chúng ta là một nhà hát!”, nơi hành khách là ngôi sao và nhân viên là những người làm nên vở diễn. Cách hiểu này trở thành trung tâm của cuộc cải cách.

Những việc cụ thể

Đồng phục. Ông Yabe bỏ đồng phục lao công thông thường, thay bằng trang phục đa dạng như áo Hawaii hay trang phục ông già Noel. Một nhân viên 62 tuổi kể rằng cháu bà nói: “Bà ơi, bà trông tuyệt quá! Rất hợp với bà!” Một chi tiết nhỏ, nhưng cho thấy biểu tượng bên ngoài đã thay đổi cách nhân viên nhìn chính mình.

“Angel Reports”. Trong mỗi đội khoảng 20 người, một người được giao ghi lại những điều tích cực quan sát được ở đồng nghiệp: sự chủ động, sự tận tâm, sự giúp đỡ. Chỉ ghi điều tốt, không ghi lỗi. Ông Yabe cố ý không đặt tiêu chuẩn cho thế nào là “tốt”, để người ghi được tự do ghi nhận nhiều kiểu đóng góp khác nhau. Từ khoảng 400 báo cáo mỗi năm lúc đầu, đến năm 2015 con số này vượt 10.000, tức khoảng 11 báo cáo cho mỗi nhân viên mỗi năm. Theo ông, sự ghi nhận từ đồng nghiệp hiệu quả hơn lời khen của quản lý, vì quản lý không thể nhìn thấy hết những đóng góp diễn ra tại hiện trường.

Dịch vụ toàn diện. Công việc được mở rộng từ dọn dẹp sang chăm sóc hành khách: giúp đỡ những hành khách gặp khó khăn, chủ động trả lại đồ thất lạc. Đến năm 2020, khoảng 900 nhân viên của Tessei phục vụ 179 chuyến tàu với 171.000 chỗ ngồi mỗi ngày, mỗi đoàn tàu trong 6–7 phút, và xem mình là những người làm dịch vụ chuyên nghiệp chứ không phải người dọn dẹp.

Kết quả

Các hiệp hội đường sắt châu Âu đến tham quan và ngạc nhiên vì chất lượng dịch vụ như vậy lại đến từ một công việc nặng nhọc với đội ngũ phần lớn lớn tuổi. Sau khi CNN đưa tin, câu chuyện thu hút sự chú ý quốc tế và trở thành tình huống giảng dạy của Harvard. Ở Nhật, Tessei còn được chuyển thể thành truyện tranh và nhạc kịch.

Góc nhìn của HT Training

Điều đáng chú ý trong câu chuyện Tessei là không có gì thay đổi ở khách hàng hay sản phẩm; thứ thay đổi là cách nhân viên nhìn công việc của mình và cách họ được nhìn nhận. Đây là ví dụ rất rõ cho tinh thần Omotenashi mà HT Training theo đuổi: sự tận tâm bắt đầu từ ý nghĩa của công việc, được nuôi bằng sự ghi nhận đều đặn, và phải có mặt ở mọi vị trí, kể cả những vị trí ít được nhìn thấy nhất.

Ở doanh nghiệp của bạn, ai là những “người dọn tàu” đang tạo ra trải nghiệm cho khách mà ít khi được nhìn thấy?

Nguồn tham khảo

[1] Bernstein, E. & Buell, R. W. (2015), Trouble at Tessei, Harvard Business School Case 615-044. hbs.edu

[2] Yabe, T. (2020), TESSEI: The ‘7-Minute Miracle’ – An Insight into the Realisation of the ‘Shinkansen Theatre’. rdinterlogue.com

#Omotenashi #Tessei #vanhoaphucvu #chamsockhachhang #HTTraining