Sau khoá đào tạo, làm sao để tinh thần phục vụ không phai? Bài học lãnh đạo từ Tessei

Nhiều doanh nghiệp gặp cùng một tình huống: sau khoá đào tạo dịch vụ, nhân viên hào hứng được vài tuần rồi mọi thứ trở lại như cũ. Câu chuyện của Tessei, công ty dọn vệ sinh tàu Shinkansen tại ga Tokyo, đáng đọc ở góc độ này, vì cuộc thay đổi ở đó kéo dài hơn mười năm chứ không phải vài tuần. Trong bài viết năm 2020, ông Teruo Yabe, người dẫn dắt cuộc cải cách từ năm 2005, chia sẻ cách ông làm và những điều ông rút ra [1]. Bài này tập trung vào phần bài học lãnh đạo đó, kết hợp với hai khảo sát về vai trò của nhân viên và vòng phản hồi.

Không có phép màu, chỉ có sự nhất quán

Ông Yabe nhấn mạnh rằng thay đổi một tổ chức đòi hỏi sự kiên trì và nhất quán, không có lối tắt kỳ diệu. Thông điệp “Không có công việc của các bạn, tàu Shinkansen không nhích được một tấc nào” được ông lặp lại đều đặn, không phải nói một lần trong buổi phát động. Chính sự lặp lại này làm cho cách nhìn mới về công việc trở thành điều bình thường trong công ty.

Bắt đầu từ 5% người có động lực

Thay vì cố thuyết phục tất cả, ông Yabe tập trung nguồn lực vào khoảng 5% nhân viên vốn đã có động lực, phát triển họ thành những người dẫn dắt và để họ ảnh hưởng đến đồng nghiệp bằng tấm gương. Với những người phản đối, lời khuyên của ông là “đừng bận tâm”: cứ để những người nhiệt tình tạo ra thay đổi rõ ràng, cho đến khi văn hoá chung chuyển theo.

Ghi nhận từ đồng nghiệp hiệu quả hơn lời khen của sếp

Hệ thống “Angel Reports” của Tessei là ví dụ cụ thể. Mỗi đội khoảng 20 người có một người chuyên ghi lại những điều tích cực ở đồng nghiệp, chỉ ghi điều tốt, không ghi lỗi, và không có tiêu chuẩn cứng về thế nào là “tốt” để mọi kiểu đóng góp đều được nhìn thấy. Từ khoảng 400 báo cáo mỗi năm, con số này vượt 10.000 vào năm 2015. Theo ông Yabe, quản lý thường không nhìn thấy hết những đóng góp diễn ra tại hiện trường, nên sự ghi nhận từ đồng nghiệp là thứ giữ cho đội ngũ gắn kết.

Biểu tượng bên ngoài thay đổi cách nhìn bên trong

Việc bỏ đồng phục lao công để thay bằng trang phục đa dạng có vẻ là chuyện nhỏ, nhưng câu chuyện người cháu khen bà “trông tuyệt quá” cho thấy biểu tượng bên ngoài đã thay đổi lòng tự trọng của nhân viên. Cùng với đó là việc mở rộng công việc từ dọn dẹp sang chăm sóc hành khách, để nhân viên thấy mình là người làm dịch vụ chứ không phải người dọn dẹp.

Cốt lõi của tất cả những việc trên, theo ông Yabe, là tôn trọng nhân viên như những người chuyên nghiệp có hiểu biết và ghi nhận đóng góp của họ một cách thật lòng. Khi điều đó có, sự thay đổi diễn ra tự nhiên, không cần mệnh lệnh từ trên xuống.

Hai khảo sát bổ sung

Khảo sát của PwC với 15.000 người tiêu dùng cho thấy vì sao cách đối xử với nhân viên lại ảnh hưởng đến khách hàng: 71% người tiêu dùng nói nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến trải nghiệm của họ, và PwC khuyến nghị doanh nghiệp trao quyền cho nhân viên, giảm các bước phê duyệt và thu hẹp khoảng cách kỳ vọng bằng đào tạo [2]. Nghiên cứu của Bain & Company với 362 doanh nghiệp lại cho thấy chỉ 30% duy trì được vòng phản hồi hiệu quả từ khách hàng, dù hơn 95% nói mình lấy khách hàng làm trung tâm [3].

Lưu ý: câu chuyện Tessei diễn ra trong bối cảnh Nhật Bản; khảo sát của PwC (2017–2018) và Bain (2005) không có mẫu tại Việt Nam.

Góc nhìn của HT Training

Đọc bài học của ông Yabe cạnh hai khảo sát, có thể thấy điều giữ cho tinh thần phục vụ không phai sau đào tạo nằm ở ba việc mà người quản lý phải làm đều đặn: lặp lại thông điệp về ý nghĩa của công việc, tạo cơ chế ghi nhận từ đồng nghiệp, và duy trì vòng phản hồi từ khách hàng. Đó là lý do trong các chương trình đào tạo, HT Training luôn làm việc với người quản lý trực tiếp để họ giữ nhịp dịch vụ sau khoá học, vì theo tinh thần Omotenashi, sự tận tâm cần được chuyển thành hành vi lặp lại chứ không dừng ở cảm hứng.

Sau khoá đào tạo gần nhất, người quản lý ở doanh nghiệp của bạn đã làm gì để giữ nhịp cho đội ngũ?

Nguồn tham khảo

[1] Yabe, T. (2020), TESSEI: The ‘7-Minute Miracle’ – An Insight into the Realisation of the ‘Shinkansen Theatre’. rdinterlogue.com

[2] PwC (2018), Experience is everything: Here’s how to get it right, Consumer Intelligence Series – khảo sát 15.000 người tiêu dùng tại 12 quốc gia. pwc.com/future-of-cx

[3] Allen, J., Reichheld, F. F., Hamilton, B. & Markey, R. (2005), Closing the delivery gap, Bain & Company. bain.com

#Omotenashi #Tessei #vanhoaphucvu #lanhdaodichvu #HTTraining